Anekdot

Yolculuğun Başlangıcı

*Kitaba başlarken okunması tavsiye edilir.

24 Nisan 2020 | Karantina devam ederken;

23 Nisan’ın ertesi günü… 100. yıl kutlamaları 21.00’de balkonlarda İstiklal Marşı okunarak kapandı.

Bir asır önce,

Ocak 1918 - Aralık 1920 arasında “İspanyol Gribi” pandemisi geçirdi dünya.

Tam bir asır sonra…

Ve insanoğlu yine bir pandemi ile karşı karşıya.

Kamuoyunda biyolojik savaşın silahı mı, yoksa doğal bir virüs mü olduğuna yönelik tartışmalar sürerken, pandeminin atlatılması adına sağlık çalışanları zorlu şartlarda, insanüstü eforla yardıma ihtiyacı olan insanlara desteğini esirgemiyordu. İnsanlığın devamı için şart olan tedarik zincirinde hayati rollere sahip olanlarımız görevlerini hakkıyla gerçekleştiren sağlık çalışanları, teslimatçılar, üretimde yer alan işçiler, fırınlarda ekmek yapan ustalar, hayatımızı kolaylaştıran teknolojik çözümleri ayakta tutan çalışanlar… Her biri bu sıralar pamuk ipliğine bağlı olan toplumsal huzurun koruyucusu, toplumda oluşabilecek kaosu önleyen kahramanlardı aslında.

Peki, bu durum ne zamana kadar sürecekti?

“Önümüzdeki iki hafta önemli!” – Tamamlandı.

“Sonraki iki hafta önemli!” – Tamamlandı.

“Bir iki hafta daha önemli!” – Tamamlandı.

“Birkaç hafta daha da önemli!” …şeklinde sürüp gidiyordu.

Neleri değiştirecekti? Her şeyi!

Tüm alışkanlıkları değiştireceğinden herkes emindi. Peki, iki hafta sonra mı değişecekti alışkanlıklarımız?

Bilimsel olarak alışkanlıkların değişmesi için belli bir periyoda ihtiyaç yok muydu?

Bu belirsizlikler arasında birden bir kurtarıcı…

Gelmedi tabii ki!

Ama karantina dolayısıyla herkesin teorisyen ve stratejist olduğunu görmeye başladık.

Mutlak değişimin başladığından, hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağından söz etmeyen kalmamıştı artık. Tüm aile fertlerinden sanatkârlara, iş adamlarından spor adamlarına, devlet adamlarından, influencerlara kadar bu akıma, söyleme katılanlar ve sıkça açıklama yapanlar oldu. Hal böyle iken, tüm şirketlerin üst düzey yöneticileri için artık değişim kaçınılmazdı bu yüzden hızlı adımlar atmalıydılar ve bu adımları, gerçek bir vizyon sahibi olduklarını göstererek yapmalıydılar…

Kendini veya günü kurtarmanın yanı sıra geleceği kurtarma derdine düşmüş, gerçek anlamda geleceği de inşa edeceğini düşünerek hareket eden üst düzey yöneticilerden, bütçe oluşturmaya yönelik farklı yaklaşımlar gelmeye başlamıştı. Peki, bir kesim aksiyona geçmişti ancak şirketler için genelleme yapabileceğimiz ölçekte bir değişim gerçekten başlamış mıydı? Elon Musk, Jack Ma ve dahası…

Tüm şirketler, sürekli konuşup örnek verdiğimiz bu vizyoner iş adamlarının ve güvendikleri ekiplerinin kurduğu stratejilere benzer stratejiler ile mi yönlendiriliyor? Tam olarak olmasa da yüksek ihtimalle öyle. Sonuçta hepsi CEO.

Beynimizin otomatik modu ile ilişkilendirerek yargılara vardığımızı söyleyebiliriz. Yani “Beynimizin Default Modu”nu açmış ve buna göre sürekli duyduğumuz bilgileri rutin varsayarak genellemiş, kanıksamış olmamız ve bu konuda standardın müthiş CEO yaklaşımı olduğuna karar vermiş olduğumuz daha muhtemel olabilir. Her ne kadar üniversitelerde, konferanslarda güzel betimlemelerle, örneklerle vizyonlar aktarılsa da gerçekleşen bu mu?

Default Mode Network (DMN)

Bertrand Russell’ın sözünü ettiği “üretken monotonluk”, DMN’yi iki kelimeyle

özetlese de, beynimizin hayal kurmamızı sağlayan bölümünün, günlük işlerimizi yaparken

bize yardım etmesi, yani bir bakıma beynimizi ‘otomatik mod’a almasıyla rutin işlerimizi

yaparken çok fazla kafa yormadan her şeyi halledebildiğimiz gibi, düşünsel anlamda da

kabullenişlerimizi ifade eder DMN. Örneğin, üzerinde çalıştığınız bir proje varsa ve yıl boyu

çalıştığınız diğer projelerden farksızsa DMN aktif olur. Bu sayede karar verirken zaman ve

enerji harcamanız da düşüktür ya da her gün aynı yoldan işe gittiğinizde çevresel faktörler

değişmediği müddetçe DMN aktif olur. Her iki örnekte de koşullar değiştiğinde yeniden

pasif konuma geçer.

Sürekli aynı örnekleri konuştuğumuzdan bazı gerçeklerle yüzleşemiyor olabiliriz. Ne de olsa her şirketin bir stratejisi var hem de kültürüne uygun (!), öyle değil mi? Çünkü bize ait, zihnimizle teyitleşerek belirlediğimiz kültürün şirketimizin damarlarına işlediğini kabul ederiz. Hatta şirkette kültür güncellemesini amaçlarken basite de indirgeriz bazen. Hemen projelendirilir, yürütülür ve… Tamamdır!

Projelendirilmiş bu işin yanında bir de mevcut kültürümüzün olduğunu, bu kültürü oluşturan en önemli etkenin ise insan olduğunu, dolayısıyla kültür değişikliklerinin aynı zamanda mental değişikliklere ihtiyaç duyduğundan uzun zaman aldığını veya mental değişimin ve gelişimin gerçekleştirilmemiş olması dolayısıyla başarısızlığa uğradığını da unutmamak lazım Bu konuda canlı ve kitlesel örneği pandemi ile izlemeye başladık.

Karantina öncesi dönemde, büyük büyük şirketlerimizin birçoğu çok daha önceden hayatımıza girmiş ve yaygınlaşması öngörülen dijital devrimin “Kurumsal” anlamda birinci adımı olarak görünen “merkez ofisin uzaktan çalışması” veya “üretimde robot kullanımı” konusunda altyapılarının hazır olmasına rağmen, kısa vadeli üst düzey yönetici hedeflerine katma değer sağlayacağını öngöremediklerinden, özetle alınacak aksiyonun veya stratejik kararın bugünü kurtarmayacağını düşündüklerinden, fizibilite yapmaktansa “alıştığımız şekilde devam” kararını otomatik olarak alabildiklerini gördük. Bu konuda belki de kurumların hedeflendirmelerini de sorgulamak doğru bir yaklaşım olabilir. Bu da apayrı bir konu başlığı olarak karşımıza çıkıyor.

Değişim ve dönüşüm konusunda otomatik moddan çıkarak devam edersek; bu aşamada ülkemizdeki temel bir veriye göz atmakta fayda olacaktır.

“Türkiye’deki tüm işletmelerin %99.8’i KOBİ’lerden oluşmakta ve bu işletmeler toplam istihdamın %76.7’sini sağlamaktadır.”[1]

Büyük büyük şirketlerimizin -hatta bazı alanlarda yatırım yapmalarına rağmen- karar alıp uygulayamadıkları konuları, her ne kadar KOBİ ölçeğinde olsa da çok daha vizyoner şekilde uygulayabilen şirketlerimiz olduğunu biliyoruz, ancak başarılı uygulamalar konusunda KOBİ’ler özelinde bir genelleme yapamayız tabii ki. Çevremizdeki şirket sahipleri ile kısa sohbetler gerçekleştirdiğimizde -her ne kadar belirsiz bir süreç olsa da- her senaryoya karşı plan hazırlamak gibi bir yaklaşım bulunmuyor, yani bir kesim bekleme vaziyetine geçmiş durumda.

Ancak beklemek en büyük tehlikedir, hatta tehlikenin aslı budur.

Bir Çin Atasözü der ki:

“Yavaş gelişiyor olmaktan korkmayın,

hareketsiz kalmaktan korkun.”

Adım atmak yani aksiyona geçmek bir hedefe doğru kapıları açacaktır, ancak hareketsiz kalmak her an gerçekleşen değişimden uzaklaşmak demektir.

Bir kesimde ise beklemenin tam tersi, hızlı alınan kararlar dolayısıyla gözlemlediğimiz dengesizlikler mevcut. Farklı sektörlerde şirketlerin sektör dışı bir fonksiyonu hayata geçirdiklerini duymuşuzdur. Her ne kadar şirkete mali girdi sağlamak için yapıldığı belli olsa da acele edildiği gözle görülür durumda. Ancak bugünlerde her bireyin ve şirketin ihtiyacının finansal kaynak olduğunu göz önünde bulundurarak bu duruma anlayış göstermek de şart.

- Hemen, şimdi!

- Yarın geç!

- İki gün sonra çok geç!

- Dünden önce bitsin…

Yaklaşımları ile marka algısı, organizasyon, operasyon, sistem, müşteri deneyimi vb. açılardan etki analizi yapılmadan, gerçek anlamda atılacak adımın getireceklerine dair hayalleri gözden geçirmeden belki de tam anlamıyla inanmadan ancak inandırıcı bir hikaye türetilerek, verilmiş “ortak” kararlar ile ilerlendiği aşikâr.

Bu duruma gelmemek için Anatole France’ın sözünü yanımızda taşımak bize, alacağımız kararlarda yön verecektir.

“Büyük işler başarmak için sadece harekete geçmek yetmez,

ne yapmak istediğimizin rüyasını da görmek gerek,

sadece rüyasını görmek de yetmez;

rüyanın gerçekleşeceğine inanmak gerek.”

Anatole France

Tüm bunların sebebi ne acaba?

Evet, olağanüstü bir durumdayız ve ezbere, basit şekilde Covid-19 tüm bunlara neden oldu denebilir.

Peki, büyük resme farklı bir açıdan yaklaşırsak;

Kural koyucuların, devlet kademelerinin, şirketlerin yönetim kurullarının, strateji danışmanlarının, çalışanların, bizlerin “strateji”yi aslında “taktik” ile karıştırmamız, alınan kararların (aksiyon almamak da bir karardır) aslında stratejik değişiklikler olduğunun farkına varamamamız veya stratejiyle örtüşüp örtüşmediği konusuna üstünkörü göz atarak verilen yalnızca kısa vadeli bütçe hedeflerini kabul etmemiz de bu olağanüstü durumun etkilerini büyütmüyor mu? Etkiler demişken, birçoğu iç karartıcı olmakla birlikte, istihdam konusunda da birçok öngörü mevcut bugünlerde. Ülke istihdamının neredeyse %80’ini sağlayan KOBİ’leri nasıl ayakta tutacağız, sorusuna cevap aranıyor. Ne acıdır ki bir kısmı, işlerini kaybetti.

Karantina kısa sürecek olursa, ülkemizdeki üst düzey yönetici yaklaşımlarının yüzdesel olarak ne kadarının aynı hız ile mevcut değişimleri devam ettirecek olduğunu hep birlikte göreceğiz.

Bunun yanında, ülke ekonomisinin temel taşları KOBİ’lerde, sermaye sahiplerinin ne kadarlık kısmı dönüşüme ayak uydurmak için hem kişisel gelişimlerine hem de kurumlarının gelişimlerine zaman ayırabilecek?

Bu aşamada, aile bireylerinden oluşan yönetim kurullarına profesyonelleri dâhil etmek, profesyonel destek / danışmanlık almak veya profesyonel yönetim anlayışına, yani kurumsallaşmadan ziyade, işi ve çalışanları stratejik anlamda yönlendirebilecek profesyonel yaklaşıma sahip bireyleri kurumlarına katmak en büyük doğru olacaktır. Bunun yanı sıra, kendi bireysel gelişimlerine öncelik vermeleri de hayırlarına olacaktır.

Özetle, dönüşüme önce en temelden ve kendimizden başlamalıyız. Bu yola girmek içinse içimizdeki lideri ortaya çıkarmamız, zaten çıkardıysak bu lider profili ile hayatımızın her anında sürecek içsel bir yolculuk başlatıp, yolculuk boyunca kendimizle yüzleşerek bu yolda yürümemizdir aslolan.

*Kitaba devam etmeniz tavsiye edilir.

Referans[1] "[1] Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin (KOBİ) Önemi ve İkinci OECD-KOBİ İstanbul Bakanlar Konferansı’nda Yasemin Eralp İrten (Şube Müdürü, Çok Taraflı Ekonomik İşler Genel Müdür Yardımcılığı, Dışişleri Bakanlığı)."